Praktijkonderzoek naar leiderschap in het mkb

Ik las onderstaand artikel dankzij de nieuwsbrief van GIDS-online.

Wetenschap en de praktijk van personeelsmanagement lijken vaak mijlenver van elkaar af te staan. Dat dit niet hoeft, blijkt uit het leiderschapsonderzoek dat Saxion in samenwerking met de Universiteit Twente in het midden- en kleinbedrijf (mkb) verricht.

Het onderzoek, waaraan jaarlijks zo'n vijftien vierdejaarsstudenten meewerken, combineert verschillende doelen.

Ten eerste testen we of de tien hierna te bespreken leiderschapsstijlen in kleine en middelgrote bedrijven (tot 250 medewerkers) dezelfde effecten sorteren als in grote organisaties. Want hoewel het gros van alle bedrijven tot het mkb behoort (99 procent in Nederland), is vreemd genoeg nog onbekend of deze leiderschapsstijlen ook daar hetzelfde resultaat hebben.

Ten tweede voorzien we, zoals gezegd, de deelnemende bedrijven van praktische adviezen ter verbetering van de effectiviteit van hun leiderschap.

Leiderschapsstijlen
Om het eerste doel te bereiken onderzoeken wij acht leiderschapsstijlen die ontleend zijn aan de inmiddels wijdverbreide theorie omtrent transformationeel en transactioneel leiderschap (Bass, 1985).

Omdat de theorie van Bass enkele aspecten van leiderschap buiten beschouwing laat die volgens ons heel relevant zijn voor het mkb in Nederland, hebben we daarnaast nog twee leiderschapsstijlen in het onderzoek meegenomen, namelijk participatief en taakgericht leiderschap. Het artikel in de GIDS voor Personeelsmanagement gaat dieper op deze leiderschapstheorie en onderzoeksresultaten in.

Verbetering
Een van de 22 deelnemende bedrijven was Baks Logistiek BV te Borculo. Uit de resultaten van het onderzoek bleek dat er bij Baks Logistiek voldoende ruimte voor verbetering was.

De ene leidinggevende bleek effectiever leiderschapsgedrag te vertonen dan de andere. Het totaalbeeld liet echter zien dat er voor alle leidinggevenden nog een effectiviteittoename mogelijk zou zijn.

Hoe zijn de onderzoeksresultaten in dit bedrijf vertaald naar de personeelspraktijk? Het artikel in de GIDS voor Personeelsmanagement geeft antwoord op dit soort vragen.

Praktijkonderzoek
Een ander aspect van dit onderzoek zal hopelijk gepresenteerd kunnen worden tijdens het congres HRM Praktijkonderzoek, dat 5 november 2010 aan de Avans Hogeschool te Den Bosch zal plaatsvinden.De vraag welke leiderschapsstijl het meest effectief is als mkb-bedrijven een grotere betrokkenheid van hun personeel wensen, zal in deze presentatie centraal staan.

Drs. Jos Mesu is hoofddocent Leiderschap en Strategisch HRM aan de Academie Mens & Arbeid van Saxion en tevens promovendus aan de Universiteit Twente. Nadia Schutman is personeelsadviseur bij Baks Logistiek BV en is onlangs afgestudeerd als bachelor HRM aan Saxion.

Lees het volledige artikel in nummer 10 van de GIDS voor Personeelsmanagement.

Hoe motiveer je jezelf op weg naar een nieuwe baan of opdracht?

Ik kreeg van Karin vd Water onderstaand mailtje.
Ze geeft een aantal goede tips om vooruit te denken (en dus niet te zwelgen in self-pity)

===
5 Tips bij ontslag

Ontslag staat in de top 10 van meest ingrijpende gebeurtenissen die een mens kan meemaken. Hoe kan je zo goed mogelijk omgaan met deze situatie?

1. Sla het nieuws een keertje over
Het is niet bemoedigend om dagelijks op radio, TV en in kranten te vernemen dat er weer zoveel werklozen zijn bijgekomen. Dit is een deel van de realiteit, ok, maar ik merk ook dat er dagelijks mensen een nieuwe, leuke baan vinden, en dat komt nooit in de pers.

2. Kies voor structuur in je leven
Wie geen reden heeft om 's morgens op te staan, voelt zich passief worden. Hou de regelmaat van opstaan, eten, en slapen vast. Bouw ook in de rest van je dag structuur in. Bepaal vooraf hoeveel uur je wil bezig zijn met werk zoeken, en plan dit in. Wissel dit af met ontspannende, leuke activiteiten.

3. Wees mild voor jezelf
Je kan je heel lang afvragen 'waarom ik?'. Dit kost veel energie. Je hebt zelf niet voor deze situatie gekozen. Maak jezelf geen verwijten en probeer in het 'nu' te leven.

4. Doe leuke dingen
Belangrijk is dat je 'onder de mensen blijft'. Als je baan wegvalt, heb je sowieso minder contacten. Zoek het gezelschap van anderen op. Als je er behoefte aan hebt, praat over hoe je je voelt en wat je bezighoudt. En ga veel bewegen, liefst in de buitenlucht! Dagelijks een half uurtje wandelen doet al wonderen...!

5.Neem tijd
Neem tijd om je ontslag te verwerken en na te denken over hoe je je toekomst ziet, over wat jij echt wil. Neem niet te snel de eerste, de beste baan aan.

6. Zie de positieve kanten
Je hebt nu tijd om dingen te doen waar je anders nooit tijd voor had: naar de markt gaan, een cursus volgen, de kinderen afhalen van school, de woonkamer een nieuwe kleur geven, winkelen...

7. Tel je zegeningen
Schrijf elke dag voor het slapengaan 3 dingen op die jou die dag een goed gevoel gaven: focus op je successen, achievements, resultaten, trots-momenten, blije momenten, pleziermomenten,
geluksmomenten, genietmomenten, lachmomenten, persoonlijke overwinningen (hoe kleiner hoe beter!)

8. Exploreer
Ga iets nieuws leren, bijv. een nieuwe (computer)taal, een nieuwe dans, een nieuwe sport, een
nieuwe creatieve werkvorm (schilderen, boetseren, beeldhouwen, theater), etc.


Als loopbaanadviseur bij Passion for Work merk ik dat 85 % van de mensen binnen de 6 maanden de baan vinden die ze willen. Zelfs in tijde van recessie! Voorwaarde is wel dat ze dagelijks 2 uur spenderen aan het efficiënt zoeken en bovendien de zaken die ze aangereikt krijgen binnen het loopbaantraject, nauwgezet toepassen. Als dat geen hoopvol nieuws is!

Je reactie op dit artikel is heel erg welkom! Doe het op het weblog: http://passionforworknet.blogspot.com

Gericht vragen om kennis en ervaring sollicitant te achterhalen

Op een schaarse arbeidsmarkt is het soms beter iemand aan te nemen met minder kwaliteiten. U kunt de vaardigheden van het nieuwe personeelslid dan zelf bijspijkeren. Als u daarvoor kiest, moet u wel weten of kandidaten genoeg lerend vermogen hebben. Met de STAR-methode kunt u de kandidaat gericht interviewen.

Met de STAR-methode ondervraagt u de sollicitant op de onderdelen: situatie (gebeurtenis in het verleden), taak (rol van sollicitant bij die gebeurtenis), actie (wat heeft de sollicitant daarbij exact ondernomen), met welk resultaat? Tot slot kijkt u samen met de sollicitant terug: terugblik.

Onderstaande voorbeeldvragen hebben betrekking op een kandidaat die u ondervraagt op zijn vermogen projecten te leiden - maar met wat goede wil kunt u de vragen ook stellen met betrekking tot andere functies waarbij veel moet worden samengewerkt. Met gerichte vragen voorkomt u dat de kandidaat zich kan verschuilen achter blabla-verhalen.

Heeft de kandidaat geen ervaring op het gewenste gebied, dan is te achterhalen of de kandidaat over de juiste (persoons)eigenschappen beschikt. De gestelde vragen betreffen dan niet alleen een concreet project, maar ook voorbeelden uit het verleden waarmee de kandidaat kan aantonen dat hij de kunst van het samenwerken verstaat.

De elementen van de STAR-methodiek:

1. Situatie
Aan de hand van het cv en de gedragscriteria die u wenst te onderzoeken, start u het gesprek met een vraag naar een specifiek project in het verleden. Deze gebeurtenis uit het verleden houdt verband met het eerste criterium.
De sollicitant noemt op dit niveau een reeks omstandigheden die u in een latere fase in het gesprek kunt gebruiken om zijn ervaring tegen af te zetten. Relevante vragen zijn de volgende:


•Wat waren de achtergronden van het project of samenwerkingsverband?
•Hoe hoog was het budget?
•Wat waren de doelstellingen?
•Wat was het opleidingsniveau van de deelnemers?
•Hoe groot was het aantal deelnemers?
•Van wie kwam het idee achter het project?
•Wat was de aanleiding?
•Wanneer speelde dit zich af?
•Waar bestond de samenwerking uit?
•Met welke mensen werkte u samen?
•In deze fase spreekt de sollicitant in de wij vorm of in andere vrij onpersoonlijke vormen, zoals bij ons, men, ons team, de organsiatie. Deze fase eindigt met een concreet en gedetailleerd beeld over de situatie waarin deze ervaring zich heeft afgespeeld.

2. Taak
Na de situatie te hebben samengevat, stelt de selecteur een aantal vragen om de betrokkenheid, rol, positie van de sollicitant scherp te krijgen:


•Wat was uw rol in het project of samenwerkingsverband?
•Hoe was uw werkrelatie met de opdrachtgever?
•Hoe waren de verantwoordelijk- en bevoegdheden verdeeld?
•Waaruit bestond precies de opdracht?
•Waarin moest u samenweken?


3. Actie
In de actie-fase vraagt de selecteur naar concrete ervaringen en persoonlijke bijdragen van de sollicitant bij het vervullen van die taak (zie hiervoor). Kortom, wat deed de sollicitant zelf in de eerder geschetste situatie:


•Hoe kwam u aan de leden van uw team?
•Hoe leidde u vergaderingen?
•Welke werkzaamheden hebt u verricht?
•Hoe hebt u dingen aangepakt?
•Op welke manier nam u besluiten?
•Welke contacten hebt u gelegd?
•Hoe hield u contact met de opdrachtgever?
•Welke ideeën kwamen van u?
•Wat deed u precies om ervoor te zorgen dat de samenwerking goed ging?
•De selecteur moet er op letten dat de sollicitant in deze fase de wij-vorm verlaat en in de ík-persoon gaat spreken. Het zijn nu immers zijn eigen ervaringen.
4. Resultaat
De selecteur is natuurlijk ook benieuwd naar de resultaten van de ondernomen acties:


•Tot welk resultaat heeft uw optreden geleid?
•Waar kwam u vlug tot resultaten?
•Welke klippen moest u omzeilen en hoe deed u dat?
•Wat was het resultaat van uw inspanningen om de samenwerking te bevorderen?
•De selecteur kan nu beoordelen in welke mate de sollicitant in staat is gebleken een bepaalde gewenste vaardigheid efficiënt te hanteren.
5. Terugblik
Tot slot blikt de selecteur samen met de sollicitant terug op zijn ervaring. Zij gaan met zijn tweeën op zoek naar doorgemaakte ontwikkelingen, tijdens de rit ervaren problemen, (on)tevredenheid van de leidinggevende, naaste collega's en medewerkers op het behaalde resultaat, et cetera. Ook wordt een beeld verkregen of de sollicitant nog bereid en bekwaam is om zich te blijven ontwikkelen:

•Aan welke eigenschappen dankt u dit succes?
•Wat heeft u van dit project geleerd?
•Wat zou u de volgende keer anders doen?
•Wat zegt het behaalde resultaat over u als persoon?
•Wat sprak u het meeste aan en waarom?
•Op welke ogenblikken voelde u zich het meest op dreef?
•Waaraan lag het volgens u dat de samenwerking zo'n succes - of mislukking - was?
•Zou u nog een keer zo'n soort samenwerking willen doen? Waarom wel - of waarom niet?

Bron: Kluwer in De Ondernemer.

Een gespreksmodel voor een slechtnieuwsgesprek

We lazen op eduhub onderstaand artikel:

Het belangrijkste doel van een slechtnieuwsgesprek is de boodschap te brengen zonder de relatie met de gesprekspartner in gevaar te brengen. Het slechtnieuwsgesprek bestaat uit zes stappen:

stap 1: zet het spoor;
stap 2: meedelen van het slechte nieuws;
stap 3: opvangen van reacties en emoties;
stap 4: noemen van feiten, redenen en motieven;
stap 5: meedenken over de vraag: hoe nu verder?;
stap 6: de afronding.
De brenger van het slechte nieuws voert een goed slechtnieuwsgesprek als hij zich aanpast aan de fase waarin de ontvanger zich bevindt. Iedere fase vraagt namelijk om ander gedrag, andere reacties.

Stap 1: zet het spoor
Het eerste wat de brenger van het slechte nieuws doet is het meteen aankondigen. Hierdoor kan de medewerker zich schrap zetten en komt de eigenlijke klap minder onverwacht. Deze eerste stap duurt kort en bestaat meestal uit niet meer dan één zin, bijvoorbeeld:

‘Ga zitten, ik heb erg vervelend nieuws voor je.’

Het is belangrijk een formele setting te creëren. Informele openingen die wel hun waarde hebben bij andere gesprekken worden nu achterwege gelaten. Beginnen over een babbeltje over koetjes en kalf­jes is uit den boze, zet de ander op het verkeerde been, waardoor uiteindelijk de klap des te harder aan­komt. Slecht nieuws wordt in dertig seconden en in drie zinnen verteld.

Stap 2: meedelen van het slechte nieuws
Na de aankondiging volgt het slechte nieuws. De brenger draait er niet om­heen en vertelt zakelijk en zonder aarzeling de beslissing van bijvoorbeeld het niet verlengen van een arbeidscontract. Voorbeeld:

‘Ik heb besloten je contract niet te verlengen. De belangrijkste reden is dat jij je targets niet hebt gehaald. Een belangrijk argument is ook dat je met twee klanten ruzie hebt gemaakt. Dat brengt mij tot mijn beslissing om niet met je verder te gaan. Je zult moeten uitkijken naar een andere baan.’

Stap 3: opvangen van reacties en emoties
Als de boodschap is doorgedrongen, ontstaat er meestal verontwaardiging, woede of verdriet. Het kan zelfs gebeuren dat de medewerker zijn zelfbeheersing verliest en zich dingen laat ontvallen die hij onder normale omstandigheden nooit zou zeggen. Hij is blind van woede en kan persoonlijke en venijnige opmerkingen maken. Heel vervelend voor de brenger van het slechte nieuws, maar de beste reactie is dit gewoon aan te horen. Met gevoelsreflecties als ‘ik kan me voorstellen dat...’, worden emoties opgevangen.

Tip: laat de ketel stoom afblazen
De ontvanger zal boos, verdrietig of zwijgend op het slechte nieuws reageren. Dat verschilt van persoon tot persoon. Als de medewerker op een emotionele golflengte zit, is het belangrijk een inhoudelijke reactie achterwege te laten. Wees stil, laat de ballon leeglopen en bevestig de ander en vang emoties op met gevoelsreflecties als:

'dat begrijp ik …'
‘ik zie dat je aangeslagen bent …´
‘volgens mij ben je heel boos …’
In de verwerkingsfase is het belangrijk invoelingsvermogen te tonen. Door te luisteren, samen te vatten en door emoties te benoemen, vindt de ontvanger woorden om tot ontlading te komen. Als de waaromvraag wordt gesteld, herhaalt de brenger van het slechte nieuws de argumenten maar gaat hierover niet in discussie. In de dynamiek en de emotie van het gesprek wisselen stap 3 en 4 zich vaak af.

Hoe lang deze fase duurt, is moeilijk aan te geven. Meestal kan de brenger verder als de ontvanger de waarom-vraag stelt. Het is dan wel belangrijk dat gecheckt wordt of de ontvanger al toe is aan de argumenten. Als de ontvanger bevestigend antwoordt op de vraag: 'Wil je dat ik je uitleg waarom ik deze beslissing heb genomen?', kan de volgende stap in het gesprek gezet worden.

Stap 4: noemen van feiten, redenen en motieven
De medewerker heeft er recht op om te weten wat de redenen zijn voor zijn ontslag. Meestal vraagt hij ernaar als de ergste emoties wat gezakt zijn. De leidinggevende of de HR-professional heeft zich op deze vraag voorbereid en zet kort en helder de argumenten uiteen.

Medewerkers die slecht nieuws te verwerken krijgen, gaan, als de emotie is gedaald, onderhandelen. Het is daarom belangrijk alleen met argumenten te komen die onweerlegbaar zijn. Vertel hierbij liever twee keiharde argumenten, dan vier waarvan twee halfzachte die tot discussies kunnen leiden. Dus onweerlegbare argumenten om een welles-niets-discussie te voorkomen.

Stap 5: meedenken over de vraag: hoe nu verder?
Als de medewerker de fasen van ontkenning en woede heeft doorlopen, komt onher­roepelijk zijn vraag: wat nu? Dit is een eerste signaal dat de ontvanger voorzichtig zijn blik op de toekomst richt. Want natuurlijk is er nog steeds een toekomst, hoe moeilijk deze ook misschien zal zijn. In de voorbereiding denkt de brenger van het slechte nieuws na over wat hij in deze te bieden heeft. Voorbeelden zijn professionele hulp, een sociaal plan of een outplacementtraject bij ontslag, een externe training om te helpen vaardigheden bij te spijkeren en coaching.

In deze stap zetten brenger en ontvanger van het slechte nieuws en de huidige stand van zaken op een rijtje en proberen lijnen naar de toekomst uit te zetten. Dit is het moment waarop er voor het eerst in het gesprek gepraat wordt over afvloeiingsregelingen of outplacementbegeleiding.

Stap 6: afronding
Het is in de laatste stap van het slechtnieuwsgesprek belangrijk aandacht te geven aan punten als:

moeten collega's geïnformeerd worden? Zo ja, wie gaat dat doen?
wat gaat de ontvanger na afloop van het gesprek doen?
waar gaat de ontvanger naar toe? Naar de afdeling of naar huis?
Ook kan eventueel een afspraak voor een volgend gesprek gemaakt worden (zie stap 5) waarin verder gesproken kan worden over hoe nu verder?

Slechtnieuws is er in alle soorten en maten. Het gemeenschappelijke is dat de brenger van de nare boodschap vaak enorm tegen het gesprek aanhikt en dat de ontvanger in diverse fasen het slechte nieuws verwerkt. Welke fasen dat zijn en hoe om te gaan met emoties staat in bijdrage 1 beschreven. In deze artikel is een gespreksmodel voor het voeren van een slechtnieuwsgesprek toegelicht. De boodschap van dit artikel is dat als de brenger van het slechte nieuws de kunst verstaat zich aan te passen aan de fase waarin de ontvanger zich bevindt, hij een goed slechtnieuwsgesprek voert.

Het hele bericht vind je hier